《现场管理跟我学》

主讲/辛巧娟

第五讲 内部客户

一、客户的含义

企业生存的理由和目的是利润，有了利润，企业才能更好地承担其作为社会组织细胞所赋予的社会责任，才能回报社会。而利润的来源根本是客户，没有客户也就没有利润，因此对于客户，我们经常说的是客户是上帝，客户至上，客户第一，客户是衣食父母……客户如此重要，然而许多公司真正和客户打交道的往往只是销售部门及售后服务部门，充其量最多只占公司全体人员的1/10。如何真正做到以客户为中心， 如何让公司全体员工都树立客户意识，以全员的力量和智慧来服务客户，那么企业的经营管理观念，企业的组织架构都要发生彻底的改变。

提到客户，人们会很向然地想到购买我们产品的顾客，我们为他们服务，或者在供应链上有业务关系的下游企业，我们都称为客户。企业的客户管理通常也只限于改善和实现与这些外部客户的关系。

在客户关系管理中，客户的定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在习惯上人们常常把客户局跟于外部客户。其实，在企业内部的各部门，各职能职级、工序流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，我们所支持服务的部门或员工即是客户，即我们的下一道工序就是我们的客户。将客户导向引人企业内部组织管理，变上下级或同级关系为客户关系，把客户意识扩展到组织的全部运营活动中，从而引导全员树立牢固的市场观念和客户观念，这就是内部客户管理的理念。

 

二、传统的缺失

在传统的管理模式中，人们并没有认识到企业内部的客户关系，没有深刻意识到这种内部客户关系实际上直接影响了企业最终客户的服务。

传统企业是典型的权力型组织，管理是建立在授权与分权的基础之上，通常的工作方法是上级对下级行使权力，由金字塔的顶端下达任务和命令，沿着组织结构的层层等级传递并执行。由于管理层次的关系复杂、条块分割，降低了管理的效率，导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同工作，存在最常见的“扯皮与踢球”现象，严重地影响企业的经营运作。

在传统的管理体制中，为了规范管理，每个部门都制定了严格的职能范围和运作流程，详细界定什么该管，什么不该管。部门的职责是界定清楚了，但往往并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间，并没有构成“责任流程”，他们都是只对自己独立的部门负责，而不是对企业利润来源的客户负责。

传统企业组织里的“被管理者”，总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任。一个部门，往往只对部门任务指标承担责任，而不是对企业组织目标承担责任。显然这是个向上的、单向的责任关系，并不是向左或向右的、双向的责任关系。 “对上级负责”所产生的并不是我们所需要的责任流程，而是一种“权力流程”。

 

三、内部客户

企业的利润来自于满足客户，只有对客户负责才能产生效益，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。我们工作的唯一目标和原因就是为另外的某些入提供产品或服务。组织中的每个人都有客户，那就是他们的下一道工序，是他们所完成的产品或服务的接收者。当然，同样这群人，在一项活动中是客户，对下一级更远的客户来说则是供应商。“供应商-客户”的链条就这么延续下去，一直到最终客户，也就是那个买产品或使用服务的人，实际上他才是为组织中每位成员发工资的人。这个“供应商-客户”关系对任何流程工作项目都是核心性的，它提供了桥梁，把最终客户的实际需求和愿望与组织中深层次的职能和活动连接在一起。它保证了供应链上的每一环节都与链条末端的最终客户有直接联系。

内部客户就是指企业组织内部的机构、部门、领导和员工。内部客户大致分为两种，一是职能客户，即企业各职能部门或上下级之间因为工作职责或工作任务所赋予的服务关系，职能部门之间也往往互为客户。另一是工序客户或流程客户，在公司业务流程或产品生产流程中，下道工序（流程）接收上道工序（流程）的产品或服务， 因此下道工序是上道工序的客户，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序可以根据工序上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价。这是一种人际关系互动、技术水平互进的过程，产品其实不过是一个载体，包含了企业人员的共同理念和行为价值。

 

四、内部客户的作用

建立工序客户体制，正如上述所说首先增强了公司全体员工的客户意识，并且将公司所有人员的工作和客户的需求联系在一起。

建立工序客户体制，可以优化工作模式，创建全新的高效工作流程，每个部门都将满足客户需求放在第一位，企业形成团结协作、拼搏向上的文化，做到企业价值和员工价值的一致化和最大化，同时也使对外部客户的服务做到价值最大化。

建立工序客户体制，每个员工都站在了面对客户的最前列，质量变成了制造者和消费者共同的语言，做质量就是替后工序负责，不接受，不制造，不传递不合格品就是生产质量的座右铭，使过错、误差和返工直线下降，以最低的质量成本创造世界一流的品质。

建立工序客户体制，大家是相对客户关系，每个人既是供应商，又是客户，这意味着人人都有机会当上帝，人们更了解自己的弱点和问题，也就不再对他人过分苛责。大家的沟通更顺畅，人际关系更融洽，压力和摩擦的减少使大家共同创造了一种宽松、惬意的环境，而敬业爱岗的责任感对企业的归属感却更加强化。

 

五、内部客户四项计划

开展工序客户活动，做得彻底的，可以通过内部财务结算体制，模拟市场运作，真正严格建立内部“供应商-客户”流程。

开展工序客户活动，通常我们实施内部客户的“四项计划”。

第一是自我认知。所有工序（所有部门）召集全体成员以问卷形式识别出自己的主要供应商和客户（上道工序和下道工序）。问卷的内容举例如下：我（这个工序、这个岗位、这个职务、这个部门）的主要工作是什么？我的上道工序（平行部门）是什么？我对上道工序（平行部门）流转的产品（实物、信息）有什么要求？目前上道工序（平行部门）给我的困扰有哪些？我经常抱怨甚至投诉的问题是什么？我的下道工序是什么？我流转给下道工序（平行部门）的产品（实物、信息）是什么？我所知道的下道工序（平行部门）对产品（实物、信息）的要求是什么？等等。

第二是客户沟通。建立客户沟通机制，如每周半小时的客户交流例会，找到对他们重要的东西，了解他们对我们服务质量的看法。从而改善自身工作，提高工作质量，真正为客户（下道工序）多考虑一点，多做一点。

第三是供方沟通。同样，与我们的供应商（上道工序）一起，安排类似的半小时会议，让他们知道，他们给我们带来了什么问题。明确地指出他们的不足，要求其进行修正，及时纠正改善，使相同问题不再重复发生，使产品更加合乎白己的要求，并最终满足客户的需求。
第四是测量工作。测量我们主要工作的完成质量，每个部门每个工序都可以建立起工作质量测量标准，使用一些标准图表，把测量结果展示出来，每个人为改进流程所采取的行动也反映在图表上，大家（自己、上道工序、下道工序、上级管理者）都看到一系列标志着进步的符号。当然通过测量，任何地方存在的错误也会一目了然。测量图表就相当于一份报告，实现良好的沟通。

《迈向顶尖》中的尼尔总裁是这样描述内部客户关系的：我们将互相帮助、互相学习，而不惧怕犯错误。我们将对错误诚实公开，我们将从中学习。作为供应商（上道工序），我们要向内部客户请教，请他们定义真正的需求，这样我们才能准确把握他们需要什么，然后靠工作来提供它。作为客户（下道工序），我们将告诉我们的供应商（上道工序），他们在什么地方错了，不是批评而是帮助。不是对事情抱怨嘀咕，而是平静地、建设性地解释为什么某事不正确。通过这种方式，我们就帮助我们的供应商做了纠正。通过在组织内把事情做好，我们就能确保总体服务给外部客户带来的也是真正美好的满足感。

 

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