《现场管理跟我学》

主讲/辛巧娟

第三十六讲：QC小组（下）

 

四、小组活动步骤

1、课题选定。选题要实事求是，先易后难，具体明确，围绕部门及本职工作为主。根据可行性、成本、人力、物力、时间等因素确定合理的课题。

2、现状调查。通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。

3、设定目标。制定的目标应从实际出发，从自身能力出发，经过大家的努力基本可以做到80%的目标达成率，目标需以明确的数值表示。

4、效益预估。目标达成后的短期效益、长期效益如何，是否有推广价值，需要投入的人力、物力、时间、成本是多少，投人和产出进行对比，确定是否值得开展活动。

5、制订计划。合理编排活动时间，确定各步骤负责人，做到小组成员的全员参与。小组活动通常是工作之外的业余时间里进行，事先编制好计划可确保活动顺利开展，避免虎头蛇尾，没有结果。

6、要因分析。运用调查表、因果图、排列图等恰当的工具收集资料，分析现状问题的具体原因，并确定主要原因。在原因分析时，应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智能，尽可能将原因一一找出，并实施5个为什么，找到真正的原因。也可以把鱼骨图贴在车间里，每当一种可能的原因出现时，任何人都可以把它加到图上去，以便让人们在工作中记在心中。资料收集要做到正确、及时、完整，有针对性，能反映问题真相，否则会使后续的对策偏离方向，达不到预期目的。

7、制定对策。一般以对策表的形式列出具体项目，在制定对策表时，应采用5W1H法。制定的对策要具有可操作性和针对性，便于实施检查。对策不宜过多，以便集中人力物力解决问题。需要其他部门协调协助的事情需及时上报，得到支援。

8、实施对策。按制定的对策或计划执行。活动进度要予以张贴公布并及时更新，活动的效果和实施情况要定期检查，对无效的对策要不断进行修改和完善，并注意对潜在问题的预防。

9、效果验证。对活动的成效进行统计，计算方法要简单明了，改善前后状况的比较形式也要直观明了。对原始数据要保留，以便核查。

10、巩固措施。把有效的改善对策纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题再发生。

11、完成报告，开始新的QC小组课题。

 

五、发掘问题要领

持有“问题在任何地方都有”的意识，抛弃传统固定的生产思想，经常性地质疑现行的做法。

对工作现状要抱有问题意识，把现有的流程标准当作最差的，还有改善的途径和空间。

不要只做上级所指示的工作，要具有自主性。自己对本身的工作，要自己去寻找问题。

对于问题的看法，多听取别人的意见。问题的内容不要有先入为主的主观看法，不要一开始就抱有“非常困难，无法解决”之类的消极态度。

有困难时要仔细地观察及考虑，依据数据做客观性的判断，越是困难，越能迸出智慧的火花。

要有自己的现场由自己的力量改善的意识。面对现场，多问为什么，积极地寻找问题。

把握发现问题点的机会：日常工作中常见的问题、交谈中发现的问题、工作结果及反省中发现的问题并及时记录。

要思考如何做下去，而不是为何不能做。不要寻找借口理由，不要等待，不要推卸责任。

现场的人机料法环信，现场的QCDMSS，所交织的内容都可能是问题，都有改进的地方。

 

六、参与活动理由

简单枯燥的工作中，有一些时候会产生某些小事，往往会激发你的灵感，会有许多想法：

工作的同时掌握另一门“手艺”，而且完全免费；培养一下发现问题的独到眼光；试一试“品管工具”到底怎样的厉害；

融入团队，取长补短，体会彼此间的激励，快速提高自己；创造、体验一种彼此亲近、竞争中充实自己的氛围；

对品质管理有见解，对品质问题不想再沉默；让那些烦人的流程也挪动挪动位置吧；开开心心做品质;

工作之外，给别人看看自己的另一面；工作之余，结识一些别的车间、部门的同仁，说不定……

做几件漂亮的事情，漂亮地解决几个问题给主管开开眼；管管主管没管到的那些地方，总拖着也不是个事儿啊……

减少被罚款的风险，不想忍受因同样的品质问题遭受多次受罚的尴尬局面；做几件可以上榜的事情，不枉这么多年辛苦工作。

当你有上述的一个或以上的想法，你应该加入QC小组。

 

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