《现场管理跟我学》

主讲/辛巧娟

第二十八讲：目标管理（下）

四、目标管理的实施

现代管理学中，目标管理（Management by Objectives，简称MBO）是由美国著名的管理专家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的管理方法。

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，以目标的设置和分解、目标的实施与完成情况的检查以及奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现组织的经营目的。它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员以及员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员的奖惩。目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了现场管理和内部团结。

实施目标管理的基本程序，相当于PDCA循环。

（一）目标的制定展开

最高层管理人员预定目标。目标的制定一般由高层管理者根据组织的长处和短处，通过对组织内外部环境的分析，初步确定组织在今后一定时期内要完成的任务，然后和下属进行讨论修改。

重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有人负责，因此在预定目标后，要重新审议现有的组织结构，做出若干变动，明确职责，使每一个目标都有明确的责任部门和责任人。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

确定下级目标。向下级传达和明确组织的规则和目标，在此前提下和下级商定他的目标，共同讨论下属能做什么，有什么困难，需要什么帮助等。目标确定的结果应是下级目标支持上级目标、分目标支持总目标。形成上下衔接、切实可行的目标体系。上下级的目标之间通常是一种“目标-手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标-手段”链。目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。

制定目标包括制定组织的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

上下级就实现各项目标所需要的条件及完成目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物的权力。责任、权利、能力是实现管理目标的三个基本要素。双方协商后，由上下级签署书面协议。组织汇总所有资料，绘制出目标图。建立组织的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。

（二）目标的实施

目标管理在实施阶段强调自主自我管理，但这并不等于达成协议后管理人员就可以放手不管，相反，管理人员要利用双方经常接触的机会和正常的信息反馈渠道对工作情况定期进行检查。同时要加强对下级的指导和帮助，做好基础管理工作，完善必要的规章制度，形成日常工作靠规章制度，业务工作靠目标管理的工作模式。

上级必须时刻保持与下级的沟通，进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难；辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。授权的同时要明确指挥关系，建立信息反馈制度，规定下级应汇报的时间、汇报的内容及汇报形式等，测定目标之达成度。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统，目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采取纠正措施的力量。

（三）目标的检查

目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。没有了目标检查和工作追踪，目标管理也就只剩下美丽的目标这个外壳。目标管理的缺失在于一个严重的问题：无法控制那些讨厌、麻烦、却又无所不在的烦琐杂务，分散了领导人的注意力。

目标检查主要内容为：

目标实施的进度情况。要检查各项目标是否都按规定进度实施了？有没有拖延进度的现象？是什么原因拖了进度？把这些问题搞清楚，以便采取措施，使目标按进度实施。

目标实施的质量情况。按照目标的要求检查产品质量、工作质量、服务质量等。

目标实施的均衡情况。检查各项目标是否均衡地发展，有没有进度相差悬殊、某些日标被重视、而某些目标又被忽视的现象。

目标实施中的协作情况。关联到几个人或几个部门的目标项目，要通过部门之间或个人之间的协作配合，才能有效的实现。因此要检查协作情况。

目标对策的落实情况。检查是否按照对策展开的要求，做到人员、时间、项目兰落实，以及每项对策的针对性、有效性如何。

按目标管理计划要求，需要检查的其他问题。

工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪，不是简单的监督工作情况，工作追踪不是干涉，不是由主管来替下属做决定、给下属支招， 而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧账。避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因，及时反馈，采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。

如果工作有需要变化，不能按时按质达到目标设定的结果，下级需要立即向上级汇报，必要时调整目标。而目标会随着环境改变而有所调整，如果我们不知改变，反而会被自我设定的目标所限制住。

（四）总结和评价所取得的成果

到预定的期限后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩。目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结，成果是评价工作好坏与优劣的唯一标准。在制定目标时就定下奖惩激励，有利益的承诺是完整实施目标管理的另一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措施。一套完善的目标考核体系，使员工的实际贡献大小得到如实的评价。对目标实现过程中的复杂性、个人的努力程度进行评估，给出一个正确的说法，使结果更公正、公平。

目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理是一种能力开发体制，强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我控制、个人的创造性来进行管理，通过对动机的控制达到对行为的控制。目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，下属不再只是做工作、执行命令，他们本身就是目标制定的参与者。目标不再是异己的东西，而是上下级人员共同协商研究的结晶，这样不仅能使这些组织目标更符合实际，更具有可行性，而且能激发各级人员在实现目标时的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。对下级来说，最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力之源。在这种制度下，上下级之间的关系是平等、尊重、信赖和支持，下级在承诺、目标和被授权后是自觉、自主和自治的。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达到目标的决心及协助部属克服困难的勇气。

现场管理有了目标，也就有了秩序感，有了主动性。目标管理只是一种外在的管理方式或工作方式。当一个人充分认识到发挥自己潜能和积极性的重要以及从中所得的乐趣和满足感，即主观能动性，是不是目标管理则无关紧要了。换句话说他本身就把发挥自己的能动性作为唯一目标。

 

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