《现场管理跟我学》

主讲/辛巧娟

第十六讲：品管工具（下）

六、头脑风暴法

头脑风暴法又称脑力激荡法、集思广益法，由现代创造学奠基人美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出。采用会议的方式，引导每个人围绕中心议题，广开言路、激发灵感，畅所欲言地发表独立见解，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，是一种集体开发创造性思维的方法。可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。一般应用在分析讨论会议中，特别是QC小组会议、质量分析会等。在质量改进活动中的用途很大。画因果图、树图、亲和图时，就可运用这种方法，引导小组成员创造性地思考，产生和澄清大量观点、问题。

头脑风暴法的基本步骤为：

1、确定议题。头脑风暴法从对问题的准确阐明开始，组织者提前收集资料，将讨论内容作成说明资料，会议的前一天交给参加者，让大家有充裕的时间来思考。

2、确定人选。一般以6~12人为宜，人数太少不利于交流信息，激发思维；而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会议现场气氛。

3、实施准备。会议场所的布置，记录黑板的准备，记录人员的确定，与会人员纸笔卡片的准备等。提供一个开放、平等、无拘无束的环境。

4、规定要求。根据头脑风暴法的原则，可规定几条要求，如要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考；发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会人员之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等。

5、自由发言。成员在一定的时间内，自由地提出尽可能多的解决问题的方案。当)个成员提出发言时，不管其所提议的方法多么的不切合实际，都不允许其他成员提出任何批评，(当然，有离题的发言时，需要主持人的场面控制，将话题引入正题)，并且将所有的方案都记录下来。这个过程不断进行，每个人逐个轮流发言，每个人都提出一个主意。有些人会根据前面其他人的主意提示而想出新的主意，包括把几个建议合成一个主意或提出改进其他人的主意。记录人员把这些主意或建议记录下来。这一个循环过程一直进行，直到想尽了能想的一切主意或限定的时问已到为止。成员也可以将自己的想法记录在卡片上，大家轮流宣读，各种想法可以不断补充不断修改。

6、掌握时间。主持人应掌握好时间，一般以40~60分钟为宜。时间太短大家难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响效果。

7、整理方案。通过组织头脑风暴畅谈，往往能获得大量与议题有关的设想方案。至此任务只完成了一半，更重要的是对已获得的设想进行整理、分析，以便选出有价值的创造性设想方案来加以实施。

一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键是探讨方式、心态上的转变，即充分的元偏见的交流。

1、自由言论。成员不受任何限制， 鼓励成员从不同角度、不同层次、不同方位大胆展开想象，提出新的、奇怪的、或突破常规的、逆向思维的主意。不用担心是否是坏主意，在头脑风暴中没有坏主意，没有不值得回答的问题。

2、禁止批评。绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。每个人都不得对别人的设想提出批评意见。因为批评对创造性思维会产生抑制作用。同时，也要禁止发言人的自我批评，同样会破坏思维气氛，影响自由畅想。

3、会后评判。必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则，防止评判约束成员的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛。也可以集中精力先提多提方案，促进创造性设想的大量产生，评判的事属于后阶段所做的工作。

4、追求数量。头脑风暴法的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。成员要想出尽可能多的方法、主意，想法越多，就越有可能获得更多的有价值的信息。

5、如实记录。对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心理上感召他人多发表意见。

6、结合改善。要善于和别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法；或者借题发挥，改进他人提出的观点。

 

七、因果图

1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出，故也叫石川图。某个结果的形成，必定有其原因，故应设法利用图解法找出其因，使问题的原因明朗化，从而有步骤地解决问题。因果图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。一个问题的结果(特性)受到一些原因(要因)的影响时，我们将这些原因(要因)加以整理，成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形也称为特性要因图。由于形状像鱼的骨头，所以又叫做鱼骨图。

因果分析罔是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行问题的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。故要因分析是QC小组活动必备的步骤。要因分析也通常和头脑风暴法结合使用，是对头脑风暴会议议题的整理归纳。绘制因果图也可以利用逻辑推理的方法，现场管理中的人机料法环信等对象是问题的大原因(大骨)，应用5个为什么，以及5 W1H对每个大骨分析影响的原因，依此画出中骨、小骨。

因果图

绘制因果图的步骤类似于召开头脑风暴会议，当大家提出了尽可能多的原因后，大家再对收集的原因讨论其影响程度，找出几个最重要的因素。再以实验设计的方法进行实验分析，拟定具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决。

通过柏拉图整理数据后，可以掌握影响全局较大的重要少数项目，再利用因果图针对这些项目形成的原因逐个予以探讨，并采取改善对策，从而使问题的解决和预防事半功倍。

因果分析也是管理工作中的有效工具，在进行现场管理时，大家都有自己的工作目标，但针对每个目标，都会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍工作的变数。通过要因分析，整理出影响的主要原因，并针对这些原因有计划地加以强化改善，必将使管理工作更加得心应手。

 

八、其他管理图

流程图也叫过程图，是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示工具。它既可以用来描述现有过程，亦可用来设计一个新过程。画出过程图对描述事情的进行状况非常有用，这么做可以立刻暴露出来所有多余的过程、无效率以及误解。现场管理中，寻找改善过程办法的第一步，就是画出过程图。因为除非每个人都了解过程，且对过程产生共识，否则无法改善。现场的标准作业以流程图形式清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，从而有助于作业人员对整体流程的掌握。

甘特图就是工作进度图，在20世纪初由亨利·甘特所开发使用，主要应用于工作计划和工作进度的安排。它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况，线条的长短表示活动的周期以及活动的开始时间和结束时间。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。甘特图作为一种控制工具，帮助管理人员发现实际进度偏离计划的情况。

甘特图对于一些简单项目活动的计划管理非常实用，但它不能反映出项目之间错综复杂、相互联系、相互制约的关系，不能反映出主要的关键事项。为了更科学更完善地对活动项目进行计划，提高工作质量，后续发展出“关键路线法”、“计划评审法”、“统筹法”等，这里就不赘述。

 

九、其他统计图

直方图。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态。从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规律，预测工序质量好坏。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行，其中两个关键数字是分组数和组距。

散布图。也叫相关图，在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。散布图的作法就是把由实验或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一原因，特性-特性，原因-原因的关系。根据散布图，就可以为把握二者之间的关系。

控制图。由美国的贝尔电话实验所的休哈特博士在1924年首先提出，也叫管制图、休哈特图。产品在制造过程中，质量波动是不可避免的，质量波动包括异常波动和正常波动，在质量改进过程中，控制图主要是用来发现过程中的异常波动。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。

控制图按其用途可分为两类：一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状态。另一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。

统计管理方法是进行现场管理、质量控制的有效工具，但在应用中必须注意数据的误差和异常，不然就得不到应有的效果。

数据有误可能是两种原因造成的：一是人为的使用有误数据，包括数据的记录抄写有误，以及虚假的数据。二是未真正掌握统计方法，数据的采集方法不正确。如果抽样方法本身有误，则其后的分析再正确也是无用。

异常值的处理。通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。

 

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