《厂长经理的设备管理课》

主讲/辛巧娟

第四十一讲

漫话维修组织文化

 

我们曾经从企业文化谈到维修文化，阐述了维修文化的多彩性。如果再往下探寻就是维修组织文化了。其实维修组织的建设也因组织文化的不同而异。

国际上建立维修组织的基本原则也是一类文化表现，大体上可以归纳为以下几点。

1、总经理领导下的经理或总工负责制

多数企业，当最高领导重视设备管理工作时，下面就会设置一个直属的维修经理，以便他随时了解企业设备状态。其金字塔形结构如图41-1所示。

图41-1 维修组织金字塔结构

2、管理、技术与经济三位一体原则

无论处于维修组织的哪个层次，主管负责人都要遇到管理、经济和技术等方面问题。因为维修是任务导向的，它必然涉及对人的管理；其工作对象是机器，就会涉及技术；因为是费用有效的，就需要设备经理具有经济头脑。

3、扁平和窄细化的组织原则

组织发展潮流倾向于从多层次到少层次，从多部门到少部门。为什么?少层次可以加快信息传递速度，减少信息变形；少部门可以减少责任推诿，提高工作效率。

按照“多任务-多技能”的原则，最好一家中型企业的维修管理部门层次不多于3层，部门不多于3个。

4、最佳管理幅度原则

即使是最聪明能干的领导，能够管理的人数也是有限的，约20~30人。因此，在保持组织扁平、窄细的前提下，要注意管理者的管理范畴和幅度。

5、保持最快信息反馈原则

为了正确决策，组织领导要能够从各种信息源得到最快信息反馈。就像一个针孔，很多线穿入其中。这些信息包括策略、计划、设备状态、维修团队、备件、财务、合作伙伴等。维修管理者要把握效率这个核心要素，让信息快速反馈，生产现场即是战场。

6、责、权、利分明原则

维修经理有指挥维修行动的权力，分配维修资源的权力，而且应该对业绩和结果负责。资源、责任和权威性是相互平衡的。没有权力，没有资源也就意味着没有责任。

7、不拘一格，因厂而异原则

企业因行业不同，装备密集程度不同，设备分布不同，规模不同，自动化程度不同而千差万别，组织结构应该充分考虑这种差异性。

8、淡化边界，专业覆盖，短路管理原则

人们总在试图分清工作责任界限，其实永远也划不清。就像足球比赛，虽然有分工，所有队员都不会拘泥于分工，全体为了“攻入对方球门，守住己方球门”的共同目标而努力。维修组织如果能够像足球队，将是无与伦比的。我们主张一专多能；以工序重要度为导向的横向指挥和短路管理。

9、管理重心下移原则

理念在管理体系中的作用也是十分显著的。传统管理中高层领导权力大、责任小；当代领导，倾向于责任大、权力小；与之相反，基层领导将被赋予更大权力。生产现场的执行层人员可以掌握更多资源来解决现场和设备问题。

变革也是一种文化。不甘平庸的维修组织不会墨守成规，永远将自己局限在一种模式里。反过来，维修组织变革又是一个困难且敏感的问题。因为这不仅是简单的创新，它还牵扯到某些人的利益。什么是变革的时机？当人们付出很大努力都不能使组织绩效得到明显改变，就到了需要组织变革的时机， 如图41-2所示。

图41-2 组织变革时机

组织变革的目标之一是提升工作效率，另外就是引进和导入新的理念和方法。这些新方法将引起组织如下的变化：

·新维修管理系统会使MTTR（平均维修时间）改善。

·卓越的人员培训和备件管理体系也将使维修质量和MTTR改善。

·良好的设备安装、调整、使用和维护，将改善MTBF（平均故障间隔期）。

·恰当的预防性维修策略和机会维修安排，也将改善设备停机对生产的影响，提升OEE（设备效率）。

·卓越的现场设备管理也将改善OEE。

在维修组织文化的指引下，恰当的维修组织重组再造将给维修管理带来活力。系统的维修组织重组再造分为自我评价、原型研究和结果延伸三个阶段，如图41-3所示。

图41-3 维修组织重组再造过程

如同减肥开始要称称体重一样，在组织重组再造之前，首先要做好调研和自我评价，了解到组织缺陷对绩效的影响到底如何。然后就开始新组织原型的设计，尽可能将利弊关系全部分析到位，如何做到两害相权取其轻，两利相权取其重。新组织必须要优于旧组织。

最后就是结果检验、修正和推广扩展。

维修组织设计联系着维修任务、外部资源、价值流分析、自主维修状态、内部维修力量，而且受到企业总体维修策略影响的系统思考过程。维修组织设计的优劣关系着企业的未来设备运行状况和维修费用。

 

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