抓住关键求突破　苦练内功促发展

江苏省宝应金属制品厂

江苏省宝应金属制品厂是个老厂，主要产品为２００升钢桶，附属产品为铝桶及铝制容器。由于前几年经营管理不善，到１９９３年底审计表明，企业负债严重，负债率已超过警戒线，达到１１９%，企业陷入了困境，成为本系统的亏损大户。１９９３年底，上级主管部门认真调查分析了企业的状况，调整了领导班子，重振旗鼓。新领导班子成立后，排查问题，分析原因，强化措施，狠抓关键，企业运转逐步向良性循环发展。１９９４年比１９９３年减亏４９.７万元，１９９５年上半年实现产值４６９万元，比去年同期增长１８０万元。２００升钢桶产量达到３万多只，相当于１９９４年一年的产量。到六月份已实现扭亏为盈，预计１９９５年实现产值１０００万元，销售９５０万元，利税１００万元。

一、以资金为突破口，抓企业扭亏工作

１９９５年初，厂部认真分析市场行情及企业的特点，充分调动中层以上干部和技术、经营骨干人员的积极性，抓好设备管理，稳定产品质量。大家一致认为：长期困扰企业生存发展的关键问题就是资金问题，其主要表现在：

①企业负债太重，承付负债利息大，每年用于支付负债利息近５０万元。

②产品制造成本高，毛利率低。１９９４年毛利率仅为６%。

③应收货款占用大，资金占用周期长，造成企业资金运转不正常，生产断断续续。

④１９８９年技术改造效果一直不能呈现，产品产量远远低于设计要求。企业在低产量、高成本、无效益的状况下运转。在生产过程中资金不是增加而是减少，企业不能扩大自我积累，资金来源不断枯竭，与企业发展极不适应。因此，针对这种情况，我厂从用好、管好资金着手，抓扭亏工作，在企业运动过程中力求"短、平、快"，使企业走出困境。

１、清理发出商品，清理应收货款，盘活外部资金。１９９４年初，我们既着手应收货款的排查工作，又运用协商、调解、仲裁、诉讼等手段，收回在外资金８０万元左右。１９９５年上半年又收回资金３０万元左右，并制订了一系列规章制度，使之逐步规范化。

２、拆借资金，扩大资金来源。在拆借资金上坚持"信"字第一，双方得利的原则，扩大资金来源。按照正常两费开支计算，企业必须实现销售１０００万元。资金要正常周转，必须备足２５０万元，而我厂连年亏损，负债多，社会信誉差，资金缺口无法补充。在既无银行贷款，又无政府资金扶持的情况下，坚持信誉第一，向社会拆借资金，重塑企业形象。首先，对老债户（除银行外）用清收的货款逐步进行偿还，数额较大的不能立即还清的，拟定还债计划，到期承付，改变企业形象，重建友好协作关系。对新拆借资金要根据自己的能力，确定借多借少，拆借还债言而有信，逐步恢复社会信誉，扩大资金来源。１９９５年拆借资金１２０万元左右，扩大了生产。

３、盘活内部资金，搞"短、平、快"。从１９９４年起，我厂改变过去为提高销售量，只顾发货，不顾资金回笼的问题，实行现钱买现货的原则，不搞赊欠。对一些资金信誉较好的老关系户，也规定了资金回笼时间，在销售过程中使资金占用的天数降低。１９９５年上半年销售钢桶３万只，资金回笼３万只，资金回笼率达100%。

其二，重新调整销售市场，缩短产品的发货距离。钢桶是泡货，如果发货距离太远，势必要加大运输费用，增加运输时间，而且，一般都是以送到用户的价格为钢桶销售价格。如果运费含量大，则影响钢桶成本，降低了利润。更主要的是，由于长距离发货，货款回笼周期长，时间慢，占用资金时间长，影响企业的发展。因此，我们调整了销售市场，坚持立足于江苏，发展邻近的上海、浙江、安徽、山东等地的原则，改变了以前舍近求远的错误做法，从而减少了运输过程中占用资金的天数。

其三，以销定产，减少库存积压。我厂钢桶产品是系列产品，用户所用的品种不同，如果都保证一定的库存量，则需要大量的资金。因此，我厂根据市场情况，采取以销定产的办法，压缩库存。每月底销售人员都必须向厂部申报下月发货计划、品种、规格数量和要货时间，由厂统筹安排。这样，减少了产品的库存，降低了库存产品资金占用时间。

其四，完善工艺，狠抓产品质量，加强生产现场管理，强化职工素质的提高，保证设备正常运转。１９９４年到１９９５年２００升钢桶的一等品率稳定在９８.５%以上。

其五，提高供销素质，合理利用资金。进入市场经济后，供销工作显得更为重要，引导供销人员进行销售核算是关键。我们对销售人员实行了大包干。大包干就必须会算账，一要算成本帐；二要算销售帐。我厂对销售人员实行产品成本公开，销售价格公开的原则，并指导销售人员如何利用价格政策，分析用户心理，结合实际情况以及新老用户关系，采取各种销售策略，以保证企业产品价格，保证企业应有的经济效益。销售人员发出商品货款达到一定数额后，停止发货。由他们先清资，以往发出商品的货款进行逐一清理，不能及时偿还的。要求订立还款协议，尽可能使诉讼权掌握在我们手里。必要时采取法律手段，使资金及时回笼，杜绝了资金流失。

二、加强管理、开发新品，增强企业后劲

１９９５年原材料的价格大幅度上涨。油桶板每吨上涨４００元左右，这样每只钢桶的原，料成本要增加１０元，除适当调价外，很大一部份将在企业内部消化。因此，在抓好资金管理的同时，还必须加强企业内部管理，落实责任制，开发新产品，增强企业后劲。

1、继续开发新品，增强企业后劲。铝桶，铝制容器是金属制品厂的老产品，有一定的 ；销售渠道。1993年底以来，铝板的市场价格大幅度上升，这对铝桶用户来说是一个沉重的负担。为了降低成本，各地用户不得不想别的办法，尽量降低包装成本。我厂认真分析后果断决策，新上具有铝桶防腐性能，低于铝桶价格的新产品——钢塑复合桶。在一个月的时间内完成了调研、论证及试制。钢塑复合桶是钢桶的系列产品。在利用原技术、原设备的基础上，只对部分工艺作适当调整，即可生产，从而达到标准要求。这既可以代替昂贵的铝包装桶，又可代替运输破损较大的塑料桶。1994年成功地开发钢塑复合桶。既为客户保证包装，降低成本创造了条件，同时也为我厂开辟了新产品市场。1995年将进一步扩大系列产品生产，如开口钢桶和其它规格的钢桶。生产这些产品，仍然是原技术、原设备，不搞大投入。另外利用现有设备，对边角料进行深加工，从而降低了产品成本。

2、利用价值工程，提高产品利润。从1 994年起，在产品销售过程中，我厂要求分析用户的产品特性，用价值工程的观念，在保证质量，满足产品包装功能的基础上，寻求低成本的代用材料，使毛利率得到提高。

3、扩大批量，降低成本。由于清收、拆借了资金，扩大了资金来源，从而改变了原来仅． 靠流通领域组织材料的现象，采用了厂与厂直挂的办法，增加采购批量，减少流通环节，降低原材料的采购成本。生产量扩大后，降低固定费用含量，提高利润率。
我厂通过这些举措，使企业逐步走出低谷，摆脱了困境，各项工作井井有条，出现了前所未有的喜人局面。