当我走进工厂，首先就看到了一面挂满作业指导书的墙！

文/杨柳

01、一面作业指导书墙

“今日的调研任务是作业指导书、工时、研发工装、设计验证报告。这些调研完，相当于转产前的调研任务就结束了，结束之后我们庆祝下，然后进行下个阶段的调研，可好？”我征求大家意见。

“这个很好，我们一边吃饭一边调研才好，我喜欢在饭桌上调研。”生产经理开心地说道。

“你赶紧醒醒酒吧，小心我卡着不检验，让你交不了货。”质量经理白了他一眼。

“先从作业指导书开始吧，作业指导书是工艺部的分内之事吧？”我问工艺经理。工艺经理知道接下来他是主角了，很是紧张。

“作业指导书绝对是工艺部的分内之事，有什么问题尽管问，我一定积极配合。”工艺经理认真地说道。

姜还是老的辣，这种方式是应对审核的好办法，问什么就答什么，不问就不答，不多说，多说了会露馅，他肯定也是经历的审核多了，才形成这种套路的。

“这样，你们和我一道去生产线上走一圈吧，看看作业指导书在生产线上的真实执行状况，作业指导书顾名思义就是给作业员的操作规范，那么操作员工一定要能够懂得这份文件，你我在办公室里面纸上谈兵是看不出来的。” 我率先走出办公室。

“好，我们正好也看看作业指导书到底能不能指导生产。”质量经理突然发现自己说漏了嘴。

这些经理们真是好的介绍专家，他们把我带入了环境比较好的总装车间，总装车间一直有人在打扫，地面还很干净，生产线上还有一些机械手臂在自动化装配，这一切看起来似乎很“高大上”，客户来参观肯定是一片赞誉的，可是我这种爱深入思考好几层的人，一定要看到事务的本质才放心。

我们停在了榔头敲的工位上，我说道：“就不看这个榔头敲的作业指导书了，这个反映到体系上的各种问题都已经浮现出来，前面已经讲过了。”

“那我们往这边看。”

顺着工艺经理指引的方向，我看到了一面作业指导书墙，注意是墙，墙。我是第一次看到这种展示作业指导书的方式，不可思议。

“为什么你们要把这一整面墙贴满作业指导书？难道这些员工查看作业指导书还要跑那么远？不浪费工时效率吗？”我好奇地问道。

“我怎么没有意识到生产部的效率又被浪费了呢，领导，我记下了，回头把工时浪费转嫁给工艺部。”生产经理开心地说，有人撑腰就是不一样啊。

“我来解释下，实际上大部分人都是我们的本地员工，这些老员工已经在这里工作十几年了，作业指导书上面的内容已经了然于心，甚至没有作业指导书，他们都能做的。”工艺经理这么解释。

“好，那么你怎么解释‘作业指导书上没有榔头敲，而老师傅实际在榔头敲’？难道这些作业指导书是用来装样子的？应对外行审核员的吗？”我生气地质问他。

工艺经理哑口无言了。

02、作业指导书墙反映的问题

“搞一个作业指导书墙肯定是不对的，我们可以推出以下结论。"

1）作业指导书没有和工位挂钩

作业指导书比较粗糙，因为你们不是按照工位来写作业指导书的，是一整个产品写一份作业指导书，就是根据产品BOM 来写，BOM 上是个组件，就把图纸上的组装图截个图放在作业指导书上，BOM 中是单独的零件，就写个零件成型参数，你们根本没有基于生产线的实际来编制作业指导书。"

"而操作员工是站在一个一个工位前的，他们天然想要看到的是这个工位用的什么物料，这些物料是怎么组装的，而这个不按照工位编写的作业指导书会在操作员工所在的工位上展示其他工位的装配，这样会导致混乱，故干脆不挂在操作员工的工位上，直接搞成一面作业指导书墙，没有工位之分，就不会存在‘作业指导书内容和工位不符合’的抱怨了，你现在就去看看是不是这样。”我看向生产经理。

“还真是这样，我以前一直是闭着眼睛在作业指导书签字，从来没有发现作业指导书竟然没有和工位挂钩，你真是明察秋毫。”生产经理看来也就这次仔细地看了作业指导书。

2）ERP中未维护物料所在的工位

“第二，从没有工位倒推到你们现在所谓的ERP 成本中心，在ERP中你们不维护物料所在的工位，没有设定工位编码，故也不能在生产线上把实际的工位编码牌子插在工位上，我知道你想说，‘我们是延续了集团其他公司的非标方式的，我们就是照搬照抄’，可这样是不对的。

非标公司连个生产线都没有，员工围绕一个固定的产品基架，上下其手把产品装起来，自始至终产品都没有移动，只是操作员工在移动，天然就没有必要分工位，等非标厂也有生产线了，你看他们要不要分工位，你一定会看到这一天的。你们就是抄作业也只抄了个皮毛。”

我看向生产经理，“这个还不能怪你，当时在ERP中不分工位，一定是工艺部想要偷懒，因为分了工位，工艺部的工作量就增大了，要按工位编制作业指导书，要按工位维护成本中心，要按工位设置工位物料；不按照工位做，工作量一下子就减少了，这个很隐蔽的问题被我发现了。”

“工艺部给生产部设定方法，你就这样坑我？”生产经理问工艺经理。

“就算我这样设定了，那对你到底造成了什么不好的影响吗？”工艺经理的回怼很有杀伤力。

生产经理一下子愣住了，不知道如何反驳。

“导致的后果之一就是生产物料的配送都堆积在线头，因为ERP中的成本中心是以产品名称为维度的，仓库只晓得这物料是送到这个生产线的，但是不知道送到生产线的哪个工位，生产线上是不是物料经常堆积如山，生产线上的最后一个操作员工还要跑50米到线头拿物料？生产部要不要把这个工时浪费转嫁给工艺部？”我不是离间他们，而是看不得生产经理长期承受不该承受的异常，该拨乱反正了。

“好好，我的小本本记着这一票的工时浪费要转嫁给工艺部呢，哈哈。将来上数字化了，我一定要让实施商和工艺部把工位分好。”生产经理一如既往地开心。

3）作业指导书无法指导操作员工

“第三，它根本就无法指导操作员工，老员工不说，新员工开始工作，对工作内容是很不熟悉的，需要时刻翻看作业指导书，新员工上岗前，你们有没有培训新员工？”我问生产经理。

“唉，一般新员工是直接上岗的，跟着老员工做几次也就会了，现在看来是远远不够的。”

“新员工第一次做的时候都不按照作业指导书来操作，仅仅是老带新，不出问题才怪。作业指导书和操作员工天各一方，这面作业指导书墙竖在那里，新员工走到墙边，从所有工位作业指导书中找到他所在工位的作业指导书，是要花时间的，这个工时还是浪费了的。

所以到最后，干脆就再也没有人看作业指导书了，新老员工都不看，集团的审核员看到有一堵作业指导书墙也就相信是没有问题的。”

“长此以往，作业指导书就变成工艺部一个部门的独唱，内循环，想怎么写就怎么写，反正也没有人监督，生产部和质量部都是闭着眼睛签字，完全忘了作业指导书的初衷是指导操作员工的。”我问工艺经理。

这个时候工艺经理面上已经挂不住了，额头上冒出了汗珠，他极力想要维护的几十年的专家名号就这样断送在我手里了吗？我想劝说他不要再装了，装了难受，我是来帮你们的，就不能敞开心扉痛快地聊吗？
图片

4）质量人员没有基于作业指导书作巡检

“第四，连操作员工都不愿意看的作业指导书，你更别指望质量人员来看了，前面已经明确地讲过，作业指导书的每一个步骤都要进行制程失效模式分析，分析完成后要生成质量部的制程控制计划，制程控制计划再生成巡检计划，这么一步一步来做的，作业指导书这一环断了，后面的所有环节就都断了，工艺是生产技术的万恶之源，源头没有了，质量部就像个无头苍蝇， 不知道从何处下手了。”

“老大，你可不能把质量部比喻成无头苍蝇，这几天质量部的头已经长出来了，就是工艺部不给我输入源，我后续也会问他们要的，他们不给我，我就像苍蝇一样天天围着他们转。”质量经理表决心倒是厉害的。

“只是现在，你确实没有基于这个作业指导书来开展每个工位的巡检，你自身没有意识，像集团其他非标厂一样只管开头和结束，还有工艺部没有分工位也导致质量人员不知道管控点落在哪个工位。指望你们有研发部、工艺部一样的技术能力区分出管控点落在哪个工位是太为难你们了。”

“确实是这样，因为没有按照工位编写作业指导书，工艺部是会偷懒的，他们可能会想：反正质量部在最后一个工位要检测，正好把工艺部要的管控点放在产品作业指导书的最后一页”，质量经理翻起了作业指导书，看着他哆哆嗦嗦地翻看，我相信他也是第一次查看作业指导书。

“领导，你看，他们果然把所有的管控要点写在了最后一页。”质量经理眉飞色舞地指给我看。

果然，工业逻辑不会说谎，我心里想，“把工业逻辑和人性的弱点结合起来思考问题，需要管理者永远谨记：普通人永远只会做对自己有益的事情”。能以利他之心做事的人真的是太少了，社会浮躁，就算以利他之心来做事，也会被怀疑有不可告人的目的。

“你怎么看？”我问工艺经理。

“领导，你能在短时间内根据现场情况分析出工艺部内部深刻的不作为， 我是佩服的。”

“老兄，工艺是生产技术的源头，你要知道，后面一旦开展数字化项目，你的责任是最重大的，数字化生产的每个参数都要你尽心尽力地确保正确，来不得半点儿差错的，因为数字化设备就是数据的搬运工，工艺部给一个错误的设备或者是不完善的信息，它也接受这个信息，最终输出的产品也是错的，是真正的一步错步步错。”我苦口婆心地和他说，不知他有没有听进去。

“好了，各位，已经没有必要看下去了，要看到的只会比这个更不可思议，关于操作员工到底清不清楚作业指导书的关键要点，不用说肯定是不清楚的，周二我就去现场问过了，你们应该汗颜哦。”

03、作业指导书怎样写

午休时，我都在想，这家工厂的作业指导书写成这样，到底是各级管理层迷之自信，还是无知者无畏呢？

我再次坚定我的看法，第三方审核机构是绝无可能审核出作业指导书的这么多问题的，他们只会拿个小本本，看到这个地方有作业指导书，就在小本本上打个钩，就是在走过场。

国家定的标准具有普适性，覆盖到各行各业，可能导致审核要求宽泛，这种情况下，第三方审核机构来审核，大家都皆大欢喜。这个企业在执行中又采用了非标产品的做事方式，再加上本地人的思维方式，就导致了这个扭曲的结果。

下午的调研按时开始了。“大家打起精神来，我先问几个问题提神去困， 然后再向大家介绍作业指导书。”

“在产品开发周期内，你什么时候做第一次的作业指导书？”我问工艺经理。

“我们公司，通常在释放量产的节点检查是否有作业指导书这个交付物，但不会检查得很细。”工艺经理解释道。

“你不要说就是拿个小本本，看到有作业指导书就打个钩吧，都不看里面的细节？”我怀疑地看着他。

“基本就是这样的，不会有人沉入下去仔细看的，愿意打个钩而且还是自己去打钩，都已经不容易了。”研发经理补了一刀，看来研发经理对于这种方式深恶痛绝。只是我认为，事情没有烧到自己身上，总是可以隔岸观火的， 当你一个手指头指向别人的时候，其实三个手指头是指向自己的。

工艺经理额头上的“川”字更深了，被人当着集团大佬的面揭了短，总是不好受的。

“按照正确的工业逻辑，研发工程师应该给工艺工程师提供研发阶段的组装关系图，这样工艺工程师才可以获得输入源，再结合研发组装做样机，培训工艺人员制作样机。在这两个条件下，工艺人员才可以做出正确的样机作业指导书，自己熟练后，才有资格培训生产操作员工进行样机制作。”

这回，轮到研发经理皱眉了，工艺经理额头上的“川”字浅了，生产经理仍然咧着嘴乐呵呵的，纯真的质量经理笑看风云。在错综复杂的关系中， 每个人都不能独善其身，都被无形的大网裹挟着。

“研发部可是从来没有给工艺部任何输入啊，别说提供组装关系图了，他们制作样机都是偷偷摸摸的，搞得很神秘，工艺部想要学习样机制作， 还要积极主动地联系他们才可以，工艺部不说，研发部是绝对忘了工艺部的存在的，所谓的早期介入，工艺部想介入，他们也拦着呢，更别说同步工程了。”工艺经理貌似又扳回了一局。

我制止了一触即发的撕扯大战，“不要扯远了，我还是说下样机作业指导书到底怎么做。说实话，样机作业指导书就是简化版的量产作业指导书， 重点是做出来样机，量产作业指导书的重点是指导员工如何高效、高质量地做出产品，甚至还要作为数字化作业指导书的输入源，这是后话。我就介绍量产作业指导书的要点，这个掌握了，样机作业指导书也就融会贯通了。”