一个生产管理高手的改善套路

文/杨柳

老余是现场管理的“专家”，文化程度不高，但是现场经验极其丰富，而且是天然的改善大师。老余的改善要点，就是流动性改善，就是想办法缩短制造周期，实现从投料到交付的最短周期。这个既是精益生产的要义，也是TOC改善的要点。取得了产量增加、人员降低（效率提升）、交期保障的好效果。

一、产能看瓶颈

当初建议老板扩大瓶颈产能的时候，是没有人理解的，当时只用一个非常简单的比方，老板就懂了。跟老板喝茶，然后我把茶盘下水的管道给止水了，然后倒水到茶盘上，因为水不能流动茶盘立马就泛滥了，老板还说我有病，不好好喝茶“捂脸”。

二、柔性看切换

多品种柔性生产这块，当初品种切换主要卡在更换工装模具，换模开始是没有可依据的，也就是员工不想换模，车间主任也不想，为啥麻烦啊，所以换模一直都是客户要的看不见，客户不要的一大堆，记得当时车间一直吵着要工位器具、装料框，我跟老板到现场，指着成堆的模具和模胎说，这些都是没有流动的资源，没有任何的价值，还产生了浪费，于是当时想的办法是，既然换型是比较麻烦的，那就再增加一点设备，常规的产品基本不动，但按订单量来，其次，所有的模具全部统一尺寸，换模时镶嵌进去就好，缩短了换型时间，再就是按订单来，没有订单的模胎不生产，于是从模胎开始，控制后工序所有的日产量，限量开始了，其次对瓶颈工序装炉进行了改进，也就是以前只可以装一种产品，变成可以混装，对工艺进行改进，要求不同的产品进入后都可以满足要求。

三、生产周期看物流

记得做的第一个改进你动作就是全面盘点，清理在制品库存，以前满地都是产品，到处都是产品，通过8个月的清理，基本把现场清理干净了。

然后就开始跟老板讨论流程渠道的问题了，当时问了老板一个问题，流程渠道是宽好还是，深好，老板说要宽一点，其实宽和深都不好，流程渠道应该是容量一致，流速均匀才最好。

在这其中，我们主要关注的关键工序和瓶颈工序的节拍是不是一致的，其次就是头道制模是不是产能略高于关键工序和瓶颈工序，其它的过程还真没有很认真的考虑，因为解决关键和瓶颈以及准备是最重要的，我们把制模也纳入生产准备过程，确定后生产周期从8天缩短到6天到5天到4天到3天到2.5天到2天到36小时）。

四、异常应对看缓冲设置

主要做了三个：A资源前置、准备管理、B应急计划、C快速反应（比如分流）等。

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这一路走来，产量翻了一倍，人员减少20%，产品合格率从80%提升至95%，人均产值从25万提升至82万，实现日清后，连客户都奇怪，白天去现场是看不到东西的，因为现场都流下去了，前端根本看不到在制品，而后道，最多也就三天的量，问题是现场还看不到成堆的原材料。

再说制度：抱歉，目前为止，到现场你可能找不到一张文件化的制度，我们很野蛮，如果你连续三个月工资水品最低，那么你得考虑离开了。在整个的改进中，提升质量是最辛苦的，在质量提升方面整整的花了2年的时间，因为过程验证是个非常难受的过程。

四个点都看全了，企业个性化的模型才能建立起来。

从关注效率，到关注效益，再到关注资金转化效率，一路走来，都是在不断的拿起，放下，再拿起和放下。

我跟老板的原则是，任何改进，如果不能降低成本，保证质量，或不是有益的坚决放弃，比如，某一工序通过改进，效率会提升很多，但后工序无法消化，前段无法满足，对于这样的会坚决放弃。