管理出效益，到底怎么做？

文/田金华

从事咨询行业以来，累计拜访的企业接近1000家，其中大部分是中小企业，阻碍中小企业发展的绊脚石到底存在于哪个角落？为何这些企业过去发展很好，现在发展受限？为何钣金行业成功的模式不可以复制，企业不可以做大？为何老板越做越辛苦？这些都是我经常听到的声音。

企业在发展过程中存在这样或那样的问题是正常的，就像中国的发展一样，发展中的问题要在发展中才能解决，同时客户、产品、政策、人员等都处于一个复杂的动态变化过程中，企业所有的管理都是一个动态的管理，不是一招制敌百天无忧的状态。如何在动态中建立自己的管理模式，如何在管理中确保人的激情不衰退，这里面有着太多的智慧与方法。

一、从管理中要效益

我们清晰地提出了“管理出效益”，以前说这句话，大家都不以为然，因为整个经济都在向前快速发展，需求推动企业进步。但到今天，受GDP下滑、供大于求、成本快速上涨的影响，企业发现前几年的生存方式已经难以为继了，必须痛下决心打好基础，推进管理，从管理中要效益。固美特清醒地认识到，必须真正地帮助中小钣金企业成长，而不是今天搞绩效，但效益没有提高；明天搞培训，只留下一堆口号；后天搞现场，干净几天后依旧，最后造成所有的管理者无所适从，迷失方向。今天我们分享一下“管理出效益”的具体做法，让企业能够有所适从，希望能够帮助企业不要走弯路，因为时间和资源才是我们最大的成本。

1、企业定位

在我前面分享的文章《钣金企业如何确保持续成长之路》和《我的华东之行，带给钣金企业的启示》中，已对全国优秀钣金企业的成长之道、不同规模钣金企业的定位做了详细分析，大家可以参考以上两篇文章来定位企业和革新经营。

2、流程梳理

要致富先修路，在企业管理过程中的路就是“流程”。很多企业还不了解流程的作用，还停留在“吼一吼全厂都知晓”、“写个纸条就干事”的状态。表面看起来这种无规则的行事方式是“快速”，但整体的速度却是“龟速”。推动企业向前发展的主要因素是流程机制，企业领导者要从以前的埋头干活转变到现在的抬头干活，不要只见树木而不见森林。制定流程的目的就是将人的因素和企业的运行机制相分离，任何人离开后，这个企业依然会很好地运行下去。这是企业保持整体效益的前提，也是企业为什么要先做管理变革的动机。

3、现场管理

现场就是战场，征服一个客户，就在客户踏进现场的3分钟。这就是从管理角度来思考的“现场”，现场管理不单纯是5S，还包括班组建设、品质管理、定额管理、工单管理、节拍生产、一个流生产、快速物流等基础内容，解决现场问题的方式就是“精益生产”。

4、团队建设与文化沉淀

首先是团队建设，因为企业问题最后都要落实到“人”的身上，所有的问题都需要人去解决，“对不对，看团队”，脱离了现实中的人去单独讲管理是空中楼阁。其次是文化沉淀，企业文化的竞争是企业竞争中的一把软刀子，看不见、摸不着，但体现在员工的精气神里面，企业家只有把企业的梦想转变成员工的梦想，并让大家向同一个方向努力，结果可想而知。以上就是“管理出效益”的努力方向，当前钣金（五金）企业面对的挑战，其实就是管理挑战。这两年，企业一定要踏踏实实把管理体系建设好，未来战胜竞争对手乃至保持成长不是靠资金，不是靠技术，也不是靠人才，最终要靠管理才能有效益。

二、建立流程化组织

富士康一直强调管理的策略，简化对象就是客户、料号、流程、管理策略、组织架构。方法是流程化、简单化、合理化、标准化、系统化、资讯化。由此可见，建立一个组织，需要先定流程，再根据流程确定组织结构。

我们所有目标都是围绕满足客户需求而展开的，通过充分满足客户需求来增强企业核心竞争力。所以，确定目标后，我们就要建立流程化的组织，以一个流程化的组织来有效带动组织的动作，而不是朝秦暮楚，变化不断，无所适从。同时流程化的运作，不仅可以快速响应，也可以保持低成本，这里有两套标准。

1、定流程

富士康应用的一套项目管理方法是定流程、布人力、建组织、置系统，钣金企业也可以采用这个方法来建立流程化组织。全公司要先理顺主干流程，如，制定业务下单流程，让订单下单顺畅；制定生产派工流程，让生产按单办事，等等，每一件事物都可以自动触发一个流程机制，人就按照流程行事，如此就会非常高效。企业优先要理顺面对客户的交付流程，建立以这个流程为主干的时效型组织。

2、分责权

分责权就是基于流程分配责任和权力，明确流程责任、处理问题的决策与授权、问责机制。不要把签字当作流程中的主要权力，签字即“牵制”，内部尽可能少的签字，不是签字越多就越可靠。每级责任者在签字时，都要明确自己的处理意见，不能将矛盾上移。如此明确责任者、主管者的责任和权力，快速地处理事件，用清晰的业务运作标准，严格按照流程运作，确保流程的时效和安全。

三、要把基本功耍得虎虎生威

最近实施了多个精益信息化工厂项目，我们从最基础的管理流程、企业管理手册、岗位标准化和岗位说明书、班前会议制度、产销协调会议制度、流程监控制度、辅助设备和工具配备标准、一个流的生产快速布线组织、账物卡一致等这些最基础的管理方法和制度的制定和落实，给企业管理的秩序井然和生产顺畅带来了极大的改善。

2019年，我们实施的企业信息化建设项目中，大部分企业都符合我们给其制定的上线策略和标准化策略，项目落地时间都会在25天内完成，而有些企业上线时间却拖到45天甚至55天时间，不同企业之间在时间成本上为何会有如此大的差距呢？研究发现，时间成本低的企业都源于其基础工作扎实、管理方法坚持得好。时间成本高的企业其时间都耗费在物料标识、标准资料制作、流程建立这些基础工作上，从而造成企业投入上的差距。

同时，在与我们合作的企业中发现，70人以上规模的企业中，月度人均产值在8万元以上的企业其管理规范性非常好，如金德鑫科技、润德等，管理基础非常扎实。50人以上规模的企业中，月度人均产值在5万元以上的企业其管理细节做得很到位，他们并没有高大上的管理理念，都是基础管理的践行者。

因此，在中小微企业占据大多数的钣金五金行业中，企业效益的提升并不在于其拥有多好的自动化设备、多潮流的管理思想，我们最迫切的工作就是把企业习以为常的管理方法坚持好，把流程管理、信息管理、有物必识、按单办事、岗位标准化、会议制度、厕所清洁、物料整齐等这些基础管理做好，耍得虎虎生威，企业一定会有非常大的改观。因为基础不牢，地动山摇。

只有有为才能有位，组织和个人只有在流程中创造价值，才可能获得成长的机会。不论企业大小，做好流程化的组织建设，才能简化管理，使管理更安全、高效。按照流程来确定责任、权利，逐步淡化组织功能的权威以及个人行为的影响，组织运作尽可能不依赖于主管个人的决策，企业才能获得稳健成长。

管理才能出效益：要致富，先修路。常德钣金厂的陈总对系统的评价颇高，他说：“越来越发现系统给企业带来的价值了。没有数据分析，企业就像瞎子；做不到按照流程运作，企业就像跛子”。因此，对于管理，要见树木，也要见森林：高层要有整体思维，也要掌握细节；基层要有细节思维，也要了解整体。对于管理系统应用，我们总结了一个532法则，就是说，管理系统能够为企业带来多大的价值，50%取决于以总经理为首的高层领导，30%取决于中层经理，20%取决于基层员工。可见以总经理为首的高层领导，不仅要意识到系统的价值，更要能够达到熟练操作的程度。管理系统会给企业高层带来3大好处，不然高层没法把现在的企业管理好。

⑴能够及时发现问题。ERP是一面镜子，能够将企业真实的经营情况反映出来，自己随时查看报表，无须汇报，问题都及时掌控。

⑵可以快速的解决问题。我们以前解决问题都是召集一帮人开会，既占用时间又没有效果。有ERP后可以逆向查询，每一项数据都可以一级一级往上查，一直找到业务源头。因为数字会说话，谁的工作做得好，谁做得不好，在系统里面一目了然。追根究底有方法。

图1 采用系统固化作业流程

⑶优化固化作业流程（图1），减少对关键人员依赖。优化和固化作业流程，实现流程化作业，企业整体效益最优，如此减少劳动强度，工作代理随时随地，降低管理依赖，降低对关键人员的依赖，谁来都一样。要致富，先修路。管理系统就是企业成功之路，是非常优秀的企业管理工具，因为这是几百上千家企业经验的结晶，对于这么优秀的理论架构和管理工具，总经理一定要学好用好ERP。同时还有很多企业的管理思想以及管理工具，是非常值得学习、参考的。

三、组织中一切行动都要服从整个系统目标

听到一个管理故事，分享给大家。有三个石匠在打石头。有个路人经过，问他们在做什么。第一个石匠说：“我在打石头，养家糊口。”第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠抬起头，眼里闪烁着光芒，说：“我在建造一座大教堂。”如果这三个石匠就是你的三个员工。请问，哪一个石匠最让你放心？哪一个石匠最让你担心？

答案很多人会说，第二个石匠最让你放心，因为他追求卓越，有“工匠精神”。第一个石匠最让人不放心，因为他对工作没有热情、没有动力，很可能只是应付了事。但今天分享一个管理者在组织建设中必须明白的一个观点，那就是：整体思维，系统思考。用系统思考来讲应该是怎么样呢？

第二个石匠最让人不放心，因为他想的只是自己的目标，不是系统整体的目标。他这样做，是对部分的最优化，对他个人的目标有利，但是对整体的目标不一定有利。

第三个石匠最让人放心，因为他知道整体的目标是什么，是建造一座大教堂。他尽管只是一个部分，但是他把整体的目标放在心中，他就会让自己的个人目标符合整体目标的要求。不是好高骛远，不是不安心本职工作，恰恰相反，他是在更深层次、更准确地理解了自己的本职工作。

这就是组织管理的管理原则，要在整体中去思考局部，局部的优化要服从于整体。就如同企业在变革中，有些部门工作量会增加，但是这个部门增加的工作量，会让企业整体的效益和效率有大幅的提升。同时，有些局部的最优化，不一定对全局有利。所以管理者需要从整体去理解局部的工作，改善某一个局部的工作，需要放在整体中思考，在系统中推进。因为局部的相加并不等于整体。

四、管理出效益：迈向信息化管理新时代

迈向信息化管理新时代的紧迫性。很多人说现在最大的危机不是变，而是“不确定性”，如同特朗普的政策一样，都无法确定。但我认为不确定并不是最大的危险，最大的危险正如德鲁克说的：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”所以今天所有人都会遇到一个最大的挑战，就是不得不接受信息化。信息化的进程比我们想象的要快，这些进程推动着企业不断地朝向一个新的方向发展。我们找出新的增长方式可能才会找到解决的方案。

⑴企业必须做信息化。企业为什么要做信息化？最根本的原因不是信息化本身，而是我们非常多的客户，已经率先进入信息化，客户端已经变成信息化了，我们就应该要有能力去接受这个挑战。企业往后走，越需要改变自己的认知，不能用传统的逻辑去看信息化所带来的企业变化。

⑵信息化促进组织管理从局部到整体（图2）。现在做管理必须先按整体去看。管理一定是从客户开始，接着解决人、组织跟效率之间的关系，解决成本跟价格的关系。信息化能够让我们整合组织的信息，打开管理者的管理边界，实现组织分开获取资源，然后整合在一起，提升信息获取效率，从而节约资源，创造更大价值。

图2 信息化促进组织管理从局部到整体

五、工程强，则生产强

在管理上有一个说法：只有业务和研发是创造价值的部门，其他都是成本。由此可见，作为钣金制作企业中的工程设计部门地位是何等的高。在之前，我也做过一段时间的工程设计，体会到做一名工程设计人员需要全面思考出发点，站在效率角度做工程设计，站在成本的角度做工艺处理的能力。所以，我们做的工程图纸，具有防呆、工序设定合理、工艺处理得当的特点，生产效率自然会高。所以，我们一直认为，工程强则生产顺，生产顺则品质好，品质好则交付准，从而客户满意。那么怎么做到工程强呢？我建议一个工程部门要具备以下能力。

⑴技术好是核心。工程部门应该有专精的技能和目标，需要把以下几点技术学好用好。第一是设计标准化。钣金制作企业的技术标准都是出自工程部门，工程部门是企业技术标准的制定者，图纸是工程最重要的沟通语言，所以需要统一标准，如此可以提升设计效率、现场沟通效率和准确性。第二是料号管理好。物料的标准化是公司重要的标准化工作，这是公司做好物料控制的关键，工程部门需要把料号的编码、设变，统一做好。第三是作业流程化。BOM制作标准、工艺处理流程、工程设计流程、ECN流程等都是公司最核心的流程之一。第四是防呆时刻记心头。管理生产有“三防”，即防错、防漏、防反，这三防需要从工程设计源头进行防呆设计。

⑵沟通强是能力。工作中80%的问题都是沟通造成的。沟通的本质，不是我们说了什么，而是别人听懂了什么。作为一名工程师上承客户下启生产，自然会有特别多的上下游沟通，沟通时尽量信息透明，同时多倾听，理解对方表达的内容，最后采用沟通公式：有效的沟通=事项+后续步骤+承诺+热情，让工作更得心应手。

⑶格局大是未来。一个有良好工程素养的人，如果心胸开阔，愿意接受各种意见和建议，经过努力，是可以做到这一步的。因为人有多大的心，就能做多大的事情。有人抱怨自己作为工程师，收入和给企业创造的利润不成正比。我想如果你做到心胸开阔，不断学习，自然就不低了。而工程师如果缺乏全局的视野将会影响个人成长。优秀的工程师会选择往上下游去扩展自己的能力，并承担更多的责任，给公司带来更大的收益，也给自己带来更大的成长空间，在公司里主动去承担更多责任，自己跟公司都会获得相应的成长。

六、管好物控，成功一半

从前，我做物料管理时，由于当时的物料需求计划和控制还没有实现标准化和系统化，每天都需要通过人工来核对仓库物料和熟悉每个订单的来龙去脉，才能大致计算出需求的物料和需要采购的量。有一天，我发现，这种工作方式不但工作量大、准确度低，对外部供应链的状况更是无力掌控，常常导致生产运行不畅，物控岗位工作压力特别大，频繁换人。正因为如此，我开始梳理市场订单、工程标准，实施BOM项目建设，通过物控表单化让信息更透明和全面。随后，我们开发了一套管理系统，实现了物料需求与控制的自动化计算，物控工作量降低了90%，外部供应链状况一目了然，可按订单备料等，减少了管理者60%的工作，能将大量时间投入到现场去改善制程和效率。

做管理，要抓关键。现在企业一半的产值是通过外部供应链的配合取得的，管理好这一块的工作，也就成功了一半。曾经和一个朋友聊天时谈起，富士康取得现在的成功依靠的是什么？答曰，主要就是供应链的高效管理和全流程计划，这是很多企业无法做到的。所以，物料需求与控制的管理工作，也就是以前MRPII的工作，是企业最基础的，也是需要优先处理的工作，而我们很多企业家却一直在忽略，这会让企业失去协同效率，更会失去很多利润。

七、从上帝的视角看一流的现场

我们经常说，管理者要有两个视角，即个人视角和上帝视角。个人视角看微观，上帝视角看全局。从个人视角来看，一切都是可以改变结果的原因；从上帝视角来看，一切都是做对了事情的结果。从企业层面来看，企业的生产现场就是上帝视角的窗口。一流的现场是取得信赖的窗口。记得有一个上游企业的负责人说过，取得新客户信赖的关键，就在于客户踏进企业现场的3分钟，如果3分钟内目之所及还不能打动客户，使企业受到客户青睐，后面将更难打动。企业拥有一个整齐的现场，就是企业生产实力的表现，也给人快速留下良好的第一印象，这是企业对外的窗口。

图3 整齐有序的现场

一流的现场是有序生产的保障。做企业管理，先要做到有序，有序后再追求高效。就如同个人效率和组织效率的关系一样，没有组织效率，个人效率也难以产生价值。一流的现场是有序计划、有序物流、有序生产的保障（图3）。无序，会邀请无序。混乱，会引发混乱。

一流的现场是员工生活的升华。想象一下，当我们拖着疲惫的身体回到一个整齐美丽的家时，疲惫会马上散开；而当我们来到一个凌乱不堪、污垢满地的家时，会莫名的愤怒和不安。同样，我们一天最少有8小时，甚至有10小时在企业里面活动，没有理由不营造一个整齐的环境，让工作更舒适，精神更饱满，生产效率更高。

所以，一家企业，暂且不论规模大小，甚至面临多少困难，你都不能忘记保持一流的样子，只有时刻保持一流的现场、一流的样子，你才能逐渐变得一流，这是对内对外的上帝视角。

八、一个流生产让问题暴露在阳光之下

我们在一家管理还不错的企业推行了一个流的制造实践，平时看不到的生产问题得以充分显现。实际上，大部分企业都有这些问题：⑴准备不够充分，压铆设备的加工内容、所需辅料、工模具混乱，不能快速进入生产状态；⑵压铆设备异常较多，模具调整、校正经常需停线等待；⑶折弯设备工位安排不合理，导致物料需要来回搬运；⑷工艺路线混乱，对产品的加工路线认知不够；⑸对物料数量管控缺少认知，没有明确目标，仍然停留在以前的作业模式上，对加工数量漠视；⑹现场管理缺乏及时调整作业状态，或制止违章作业，明白该怎么做却困扰在各种原因里而不去改善，这都是典型的管理浮于表面而没有深入开展。

在中小企业的生产布局中，我们偏向于更集约的布局方式，目的是将工序之间用一个流的制造方式展开，同时减少物流和搬运，缩短生产周期，保证一次就做对。而生产运行的根本是顺畅，能够实现快速调整，从单工序流水线到多工序的流水化作业，减少现场半成品的停留时间，实现齐套的生产。一个流的生产真正考验了企业的基础管理，一用就让管理基础不牢的问题显现出来。没事，先暴露，勇敢面对改善，这些改善都是企业力所能及的，并且会产生极大的价值。

九、一个流生产的七个步骤

一个流生产，是指产品生产按照工序连续地流动，制造过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。通过追求“一个流”，使各种浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现物尽其用、时尽其效。一个流生产是钣金企业少量多样生产方式的最佳制造模式，实现一个流生产需要以下七个步骤。

1、 生产线节段设计

生产线节段的规划是钣金一个流生产的基础，钣金行业自动化程度不高，管理基础较差，产品更是以多品种小批量为特性，要实现钣金企业整个生产线的一个流作业，需要较大的改善成本投入，对于目前众多钣金企业来说，把整个生产线分为几段，先实现各分段的一个流作业，才是行之有效的方法。

根据钣金加工工艺关联特性，可以将整个钣金生产按工序先后分为3个段：下料、折弯、钳工为钣金生产前段，焊接、打磨为钣金生产中段，表面处理、装配为钣金生产后段。

2、生产节拍设计

就目前大多数钣金制造企业而言，生产是没有节拍的，一般都存在转序时间节点不准确的问题，转序延时，会导致工序物料堆积较多，后工序制程时间不够；转序提前，会导致转序次数和搬运动作较多，后工序存在等待等浪费。所以，转序节拍设计可以保证生产线生产节奏和效率，长期实践证明，以时间为轴来设计转序节拍是最有效率的一种方式。例如：根据企业的人机资源，一个班次（8～10小时）或者一天（白班、夜班）为一个转序单位较为合理，下料一个班次或者一天的作业内容，就是折弯、钳工下班次或者次日的作业内容，以此类推到装配入库为止。量大分批，量小整合，以班次或者一天的作业量为单位来设计生产节拍。

3、计划目标管理

目标对于生产意味着任务和责任，要求意味着在这个时间段我们应该做什么，一个企业如果连任意时间段应该做什么都没搞清楚，是一件很可笑的事情。这说明企业设定计划目标的思路是错误的，往往考虑的是我们能做什么，而不是我们该做什么，而该做什么和能做什么的区别在于，一个是围绕交付目标进行规划，能排查资源配置存在的问题；另一个围绕现有资源进行规划，掩盖了市场需求旺盛与生产产能不足的供需矛盾。一个团队搞不清楚在什么时间应该做什么事情，是严重的管理失职，可以停下来，先搞清楚了再做事。

4、物料齐套管理

齐套管理是钣金企业现场管理的重点内容之一，从众多钣金企业的运营现状可以看出，不齐套导致的效率低下尤其严重。受齐套管理不善的影响，生产线的数据查找、等待、无效率作业比较普遍，看似现场忙碌，就是不出结果。齐套管理应该从下料编程及下料作业开始进行人机搭配，再根据企业生产线实际情况设置齐套节点，一般的企业会把齐套节点设置在焊接前。焊接前的齐套必须进行异常报欠，异常报欠的内容就是前工序每天必须重点处理的工作之一。异常报欠还必须在后工序计划上线前进行，给前工序处理异常预留充分的时间。

5、人机资源配置

有了计划目标就必须进行生产资源配置，搞清楚所需生产资源的种类和数量，再结合工时定额常常能制定相对准确的资源分配方案，没有工时也可以根据作业经验，或者其他数据来抓取相对准确的资源需求，也只有做到这一步，才能真正实现对人、机、物的有效管理。

6、产前准备工作

产前准备工作做得是否充分，直接决定班组当天生产效率的高低。产前准备应该从早会提升士气开始，围绕5点来进行：⑴任务目标是否明确；⑵图纸、工艺文件是否齐全；⑶模具、工装是否就位；⑷设备状态、人员状态是否良好；⑸物料数量、品质是否过关，转序方向是否正确。

7、过程异常排除

在生产过程中生产线总会产生各种异常，计划排查管理和产前准备工作做得扎实，会减少异常的发生。钣金生产线始终是人机结合的生产方式，相比其他比较固化的生产线，异常就会更多一些。不时出现的工序瓶颈、人员技能导致的不良返修都是生产异常，需要现场管理者及时协调，快速处理，确保生产线正常运行。

十、结束语

当下，在有限的时间和资源上，如何为用户创造足够高的价值，是企业发展需要重点思考的问题，更是激发企业不断提升管理水平的内在动力。在调研千家优秀钣金企业的基础上，结合固美特数十项定制化系统解决方案的实施效果，我们不难发现，抓牢“透明现场和准时交付”两条主线，围绕“全流程数据连接、设备与流程信息集成和生产纵向集成”三个目标，打造精益信息化工厂，是钣金企业未来制胜的法宝。